独木成林

ERP、ERP……SAP中国苦旅(转)

ERP、ERP……SAP中国苦旅

http://www.226e.net/article/13/Article6850_1.htm

2001年8月，在对一家国外管理咨询公司失去耐心后，广州华凌空调公司将其ERP项目转交给联想。
“联想的管理不错，本身又实践了ERP，对国内企业非常了解。”私下里，华凌董事长陈小石抱怨国外公司“不会说‘中国话’，讲得晕头转向，还不明白ERP究竟怎么回事。我都不明白，我的下属就更不明白了”。陈小石表示，不是他观念落后，而是给企业带来巨大风险的事情他不能做。


早在2000年11月底，联想与华凌就有过接触。当时，正在筹划上ERP的华凌得知联想成功实施了ERP，特意请联想做了一次讲座。那时，联想的IT服务部门还没有成立，但是已经开始关注华凌的一举一动。今年5月份的时候，联想就觉察出了华凌对“洋咨询”不满的情绪。
联想立即展开了对华凌的攻势：派骨干到华凌交流，带华凌的人参观联想的ERP。与“洋咨询”不同，联想更多地向华凌人描述ERP的可怕，说得华凌人大汗淋漓。“你们联想人很实在。”华凌的客人临走前抛下了一句话。


在接到华凌ERP单子后的每一个场合，联想都不会忘记向人们宣扬已经成为“服务的联想”。联想人兴奋地说：SAP的ERP平台集中了全球上千家成功企业的先进业务流程，所以不能说软件不好，问题就出在顾问上。国内企业有太多人性化的东西，拿国外IT企业的标准模板套用国内企业现行的业务模式根本行不通，而国外管理咨询公司很难理解这种文化上的差异，这正是他们在国内协助实施ERP项目成功率低的重要原因。与国外管理咨询公司相比，联想更“善解人意”，所以，联想要把“西学之术与中国特色结合起来，提供适合中国市场的企业管理全面解决方案”。


但是，联想也有不便公开的苦恼。有人评价，刚“入道”的联想在ERP技术、产品上缺乏优势。
而拥有一流技术、产品的SAP面对的却是另外一种苦恼： ERP是企业信息化的工具，而在企业信息化中“人”的因素至关重要，这个问题在中国尤其突出。SAP估计，在中国，真正因为产品、技术的因素导致项目实施失败的不到20%，也就是说，除此之外的领域，他们并不十分擅长。
SAP需要寻找在他们弱势的领域“善解人意”的合作伙伴。尽管可能要造就一个强大的竞争对手，SAP还是认为“联想输出ERP”对其有着非同寻常的意义。在中国苦熬了7年的SAP终于清醒地认识到：制约其发展的“瓶颈”在于缺乏一双搀扶它的手。

进 入

从1992年开始，还没有进入中国市场的SAP经常接到来自中国客户的询问：虽然通过媒体了解到SAP的产品，但不知道通过什么渠道可以得到。于是，SAP产生了进入中国市场的想法。


作为一家德国公司，SAP做事十分谨慎。在进入中国前，他们派遣了一名本部的调研人员与一家香港调查公司共同对中国管理软件市场进行调查，目标并非了解中国的销售潜力，而是着重了解进入中国市场的障碍，其中包括中国的财税制度和法规与SAP产品的差异，以及改变这个差异所需要的投入。SAP在物流方面主要选择了中国的制造行业进行调查，比如海尔、联想、长虹等大型制造基地。SAP还对中国的人事制度以及企业经营和所有权形式进行了摸底调查。


SAP对中国市场的调查非常全面，仅人事方面的报告就有1000多页。这份调查报告从头至尾都是以一个外国人的眼光来看待当时中国的发展，因此所表达的信息并不乐观。


调查报告显示，SAP进入中国市场后不可能像一些美国公司那样，投入几百万美元，派驻三五个人，并在第一年获得盈利。报告指出，对于中国市场，SAP需要有10年的投入，也就是说，直到2003年以后，中国才会成为一个快速成长的市场。


10年的投入意味着至少花掉1亿多美元才能略微见到成效。这份报告让SAP的董事会十分震惊。即便如此，SAP还是在1994年底抱着长期经营的想法走进中国。在进入中国的头5年，SAP总部没有给中国分公司什么压力，他们认为需要一段纯粹的投入期。从1994年底到1996年初，SAP中国公司没有开张，而是埋头于本地产品的开发。


当时，大多数中国企业对于ERP懵懵懂懂，知道SAP的寥若晨星。于是，SAP大中国区总裁西曼推出了“灯塔”计划：寻找各行业的标杆企业，向他们介绍ERP，介绍SAP的产品及管理理念。
第一批“灯塔”都是跨国公司，比如一汽-大众，这样的公司几乎无需销售——德国大众汽车公司本部使用的就是SAP的ERP，得知SAP来到中国后，他们主动找上门来。
从1996年开始，SAP在中国建立了一支咨询队伍，而公司的销售队伍一直到1997年才开始筹建，此前，SAP在中国市场上仅有一名销售人员。


存 在

从1994年9月来到中国至今，7年过去了，SAP中国一直安祥地只是“存在着”。多年以来，在熟悉SAP的人眼中，SAP在中国什么也没有改变，一如雅利安人自信、固执、倔强的性格。
“尽管SAP已经感受到来自竞争对手的压力，但并没有改变SAP在中国‘先保持存在，后伺机发展’的战略。SAP中国7年始终维持了一个存在，这个存在的意义在于，它将获得足够的机会，只是还需要等待。”曾经在SAP工作过的某国内著名软件企业的一位负责人说，直到今天，SAP仍然处于进入中国市场的前期，实际上，它在中国做了一个规模并不大的企业。这一方面取决于SAP偏向欧美市场的全球策略，另一方面也取决于国内用户的需求。


SAP中国咨询服务部总监芮祥麟认为，中国的用户大致分为两类: 一类是希望企业得到较长远的发展，利用ERP系统改善自身的机制，让企业变得富有效率，这种用户“一般会选择SAP的系统”；另一类用户喜欢做短线决定，只是希望解决会计管理、手工劳动等眼下面临的问题，这种用户在选择管理软件时常常以价格为导向，因此“暂时不会选择SAP”。芮相信，随着在管理方面的规范化和标准化，这些用户一定会重新选择SAP。


芮对许多国内软件企业拿“本地化”做文章颇有异议，在芮看来，这些“本地化”的软件基本上不能算产品，与SAP的产品有很大的差别，因为“他们没有能力将自己的产品变成一个标准化和普及化的东西”。芮比方说，国内许多软件企业像欧洲的汽车工作坊，基本上是一个以项目为中心的软件产品，这种产品对于少数有特殊需求的客户确实有一定的吸引力，但是无法实现标准化和普及化。
芮身后的SAP是一个具有绝对技术导向的公司，从1972年至1994年，公司竟没有一个像样的销售部门，原因是公司找不到愿意做销售部门主管的人选。多年来，该公司多数员工均为软件工程师，并普遍认为做销售自贬身价，以至于在公司成立之初，销售副总裁的位置空缺了很久。


芮并不能说服他的一位跳槽到金蝶公司担任高级副总裁的同事黄骁俭。黄评价说，SAP的R/3是目前为止最成熟的ERP产品，SAP最大的成功在于真正启动了中国高端ERP市场，特别是它的“灯塔”计划，使得中国的领先企业率先进入了现代化的管理阶段。但是，SAP并没有能力概括中国的ERP。对于更多的国内企业而言，是不是适合引进R/3那么高端的软件是问题的症结所在。中国的ERP需要很多人做，既针对不同的行业，又针对不同的企业。但无法回避的是，ERP的设计思想必须要针对国内用户的特点，如果忽视这些特点，ERP必将在实践中被证明失败。


黄回忆说，从MRPⅡ到ERP，从强调物料库存到以供应链为核心，这条路在中国走了十余年。以前，国内软件企业的做法是抄别人，当时国内做MRPⅡ软件的开思、启明都是SSA的翻版。抄了以后才发现没有体现自己的特色。金蝶也走过了类似的道路，但越来越发现需要改变——在仔细研究国内企业并借鉴国外ERP软件管理思想以后，相对于SAP的“奔驰”，金蝶选择了“捷达”的定位，正是这个定位，使得金蝶获得了不错的业绩。


黄总结，目前，国内软件企业普遍存在的问题是一哄而上，弄不清自己的确切定位，这使他们对服务对象的理解以及服务的能力大打折扣。SAP辉煌20年，成功的秘诀就在于它什么也没有改变。SAP只有一个定位，它的产品具有相当高的技术含量，并定位在一个非常精确的市场上，这造就了SAP今天在全球市场上获得了巨大的成功。这也是SAP、Oracle等国际软件企业给国内软件企业最大的启示。


压 力

SAP中国却有着与凯歌高奏的SAP全球完全不同的心理感受：步履沉重、艰难前行。
SAP不能忘记一段往事：在很多场合，它过去的一位用户都要宣扬，“法拉利”性能再优越，在中国的公路上也跑不起来，还不如实实在在地买部“捷达”。该用户表示，企业信息化不能只追求高技术，最重要的是解决实际问题，他们对国外软件昂贵的维护费用以及“并不周到的服务”感到厌倦，这是他们转而试用以财务管理为核心的国产管理软件的重要原因。


这家用户于1996年一次性投入1300万元购买了SAP的R/3软件，加上每年的使用费和维护费，三年下来总计投入3000多万元，但是，实际应用效果却不尽如人意，于是选择了放弃。用户解释说：他们现有的企业规模与这套系统并不匹配，而且东西方文化的接轨也不是一两代人的问题。


SAP的竞争对手不失时机地抓住了机会。一家国内管理软件企业的总裁说，中国经济运行有自己的特色，中国人有自己的管理文化，这种差异为国产管理软件今后的发展开辟了空间。这位总裁在接受采访时说，真正受中国企业青睐的系统不仅要采用国际先进的管理思想，更要结合中国国情设计系统功能、管理流程、客户化工具等，而非软件产品的简单汉化。
SAP现在感受到了压力，这种压力来自于现实：一方面，人们渐渐认识到，对于EPR实施的失败，厂商也有不可推卸的责任；另一方面，软件供应商卖出软件，就必须承担对用户的售后服务工作，但是，由于售后服务负担沉重，往往成为制约软件厂商发展的障碍——因此，从某种程度上说，专业化、性价比合适的ERP服务是极其稀缺的。


而从咨询的角度看，更多的用户需要他们在业务重组、整合规划方面提出积极有益、恰如其分的建议，但是，咨询公司高昂的收费常常令用户望而却步，更重要的是，很多咨询公司并没有起到应有的作用，尤其是一些跨国咨询公司，他们对国内企业的理解和把握常常受到质疑。
SAP高级应用咨询顾问张文因此感到困惑：告诉用户SAP的产品世界一流已经失去意义，因为所有的用户都清楚这一点。而在项目实施中，用户的抱怨经常与SAP的咨询有关，用户认为，SAP应该具有与其产品品质相对应的咨询能力。张说，SAP遇到的最大的困难是向企业提供服务咨询时，不能局限于产品的咨询，而是更多地将产品同用户的具体业务相结合……“这是我们的弱势”。


合 作

实际上，ERP真正开始为国内企业所接受是最近两三年的事情，在最火暴的时候，ERP甚至被形容为“雪中送炭”、“企业成功的捷径”。


然而，令众多企业始料不及的是，统计结果显示，在国内，ERP实施成功率只10%～20%（可能更低），多数企业付出了巨大的代价却收效甚微。另一方面，频频见诸报端的评论却倾向于：即便企业为ERP付出了代价，它也需要检讨，比如，管理中的随意性、有规矩不遵守、人制高于法制等现象阻碍了企业向正规化、高层次发展的步伐。依据国家经贸委的调查，目前国内实施企业管理信息化的企业不到20%，其中有能力实施ERP的不过5%。舆论认为，国内很多企业总体管理水平低是主要原因。
或许，谁都能够轻而易举地对中国企业的信息化水平和落后的意识进行指责，因为其中的问题俯拾皆是，以至于人们除了摇头叹息外，就是不断洗涤信心。


联想就是在这个时候找到SAP的。1997年，联想步入了高速发展期，迅猛发展的直接结果是，对内部的管理能力，尤其是对信息系统提出了相当高的要求，原有的管理软件已经无法支撑企业的正常运转。1997年北京联想与香港联想整合后，集团内部甚至一度出现“头”对“手脚”指挥失灵的状况。
联想选择了代表当时最先进的管理信息系统的ERP软件。与此同时，联想也得到一些忠告：ERP实施难度之大，项目实施成功率即便在国际上也不到20%。
1998年11月，联想宣布启动实施ERP的时候，很多业内人士表示了极大的怀疑，但是，联想还是鼓起勇气选择了令不少企业望而却步的SAP R/3系统。联想IT系统集成服务事业部ERP系统处负责人说，R/3符合联想整体战略的国际性要求，能够为联想实现业务向互联网及电子商务转型打下坚实的基础。2000年1月5日，联想ERP正式上线并行；5月8日，联想ERP正式实施成功。
8月29日，急于输出自己管理再造经验的联想与华凌就共同实施华凌ERP系统举行总额达500万元人民币的签约仪式，这是联想第一个对外ERP项目。
陈小石说，华凌最终选择联想，是因为它从ERP全过程实施中获得了宝贵的经验，并能够结合中国的国情“说中国话”，华凌不希望出现天价买来“洋咨询”，结果却是“水土不服”。
联想总裁杨元庆是在推掉联想“开天”电脑发布会的情况下到场的，跟着前往的还有分管IT服务的高级副总裁俞兵以及有关事业部的负责人。杨元庆说，此次与华凌合作是联想战略转型的标志。杨的话主要针对今年4月份在新联想誓师大会上公布的“从产品向服务”转型的策略。
杨元庆提到，联想转型的决心一部分来自于：在与SAP合作的实践中体会到，必须做项目的主人，只有这样才能充分调动各方资源，协调推动项目进程。
在ERP实施的过程中，联想对项目的认识也在不断改变。项目初期，联想对顾问的期望值很高，后来发现，咨询、顾问对中国企业管理特点缺乏深刻理解，只有自己才对自己的业务、自己真正的需求有着足够深刻的认知。
杨元庆说，两年来，联想实施的经验几乎涉及了企业管理的各个领域，联想丰厚的经验是这个领域非常宝贵的财富。此外，联想对于中国企业管理有着深入的理解，这种理解是切身的，也是符合实际的。联想知道如何帮助国内企业解决信息化建设中最核心的内容，比如，消化“先进的思想”，并对方案选型作出针对性的取舍。
在联想、华凌签约的现场，前来“捧场”的SAP中国区高级官员引起了人们的注意。据知情人透露，华凌项目是联想利用SAP的ERP软件、Sun公司的硬件“量身定做”的整套ERP方案。
芮祥麟在接受记者采访时说：“联想与SAP是互补关系，SAP在中国人员有限，仅有200人左右。预计两三年后，中国ERP市场将有爆炸性的增长，面对如此巨大的市场，靠自身的力量远远不够。”芮说，与联想合作是SAP面向未来开创局面的基础。
芮祥麟引导了一个信号：企业信息化下一步的推动力在于各IT厂商彼此广泛深入的合作，因为实践证明，谁也没有能力解决所有的问题。
这一点也隐约闪现在许多国内IT厂商的思考中。在接受采访时，黄骁俭认为，与国外ERP企业在产品、技术方面的雄厚实力相比，国内ERP企业完全走一条路“并没有那么大的本领”，因此，未来的产品方向一定要走国际合作之路。
现在，越来越多的IT厂商已经认识到，中国ERP的很多问题存在于彼此间的隔膜，富有效率的合作将是一个新进程的发端，而对于众多因为缺乏有效沟通而徘徊在信息化边缘的用户而言，合作的力量将会消融他们长期郁结于心中的坚冰。